Kenneth的部落格

這又是一本日本的管理輕小說，傳達著許多重要的財務知識＋經營管理 ，我一向喜歡讀這樣的小說，因為不會太死板且有實際的案例，讓人會想繼續讀下去。我從這本書學到很多，其實很多知識，我們都有的，只是沒有發現實際應用在生活中，常常都被告知後被原來的認知困住，以為是這樣而已，而沒有往下思考確認。

主角是一位餐廳經營者，但是經營不善陷入了低潮中，即將要把店賣給投資人，為了拜訪投資者而前往洛杉磯的旅途中，幸運地被升等坐上頭等艙的他與陌生人的一場談話，開始了一堂十小時航程的課程。

主角是銀行出身的，但是也犯下一般的錯覺，做生意是在追求利潤嗎? "利潤不存在，存在的只有成本"，財務報表很容易被經營者調整，經營者不應該過度追求短期利潤。經營中重要的事情，是要著眼於未來持續創造價值，也就是未來的利潤、未來的現金流量。每個月只是擔心這個月的財報是虧損、還是獲利，這樣的經營方式只能說是和過去的實績對帳而已，應該要考量更長遠的未來、追求長期的利潤。

主角的店裡提供太多菜色與酒款，導致無法沒有主打和明星菜色。透過一陣的討論，加上主角的驗證，發現問題與浪費資金。在菜單中應該要有兩或 三個主要菜(明星商品)來獲取店中主要收益，在酒款方面也是一樣。但是不是確認後就不變了。更重要的是，想要永續經營的企業，即使多賺了一些錢，也不會隨便亂花掉，而是會用在持續創造價值的活動上面。依賴利潤作為衡量指標來經營公司，早晚會陷入萬劫不復之地。產品(商品)有它的壽命，就像是身體裡的細胞會經常替換一樣，產品也要經常替換，不然公司無法存續下去。

彼得杜拉克認為，產品配合它的壽命可以分成 11 個類型。我們必須對產品生命週期的改變做好準備。特別是那些逐漸被市場淘汰的產品更是如此。身為經營主要是前四項。對於「未來的生財工具」何時成為「目前的生財工具」？何時變成「過去的生財工具」？我們該分辨出「過去發展中的產品」何時開始變成「滿足管理者自我的投資」。唯有不斷檢視產品的生命週期，企業才能持續健康地經營下去。

在目前很多主流企業相信管理好成本就能增加利潤，事實並非如此，反而會導致降低利潤。企業是要創造出價值才產生利潤，只管理好不能創造價值的成本，更並不會改善營運狀況。主要是因為企業因為一些理論而產生很多無法創造價值更花費成本的活動，因為這樣作者在書中再次說明「ABC 成本計算」的觀念 - Activity-Based Costing = ABC。

看完後就自己對這些都很熟悉，但是卻未在目前企業中實現落實，彼得杜拉克早在60年前就明確指出利潤有三個功能

1. 利潤用來衡量企業付出的努力有多少淨效益，以及是否健全。

2.利潤是彌補繼續維持事業的成本，即是為了將來的風險作準備的保險。

3.有利潤才能確保未來的創新與擴張所需的資金。

最後總結:

商品是有週期性的: 

          1.保持危機感，現在商品賣得好，就要趕快找出下個新商品，過時的商品就要淘汰，別留在商品單中。

          2.商品不能多，每三個月要審查自己的商品 ，相同應用在個人能力上，是否還保持競爭力。
降低成本需要考量:

          1. 降低成本是否就減少競爭力?要控制成本

考量整體商業流程:

          1.每個產業每份工作都有自己的流程，並不是遵循現有的流程就好，要不斷的修正優化

          2.每個人每個物品都可以創造價值，如果不能就丟棄吧。

要依據理論去思考該做什麼事，才能有成果。

賺錢不是人生的目的，而是前提。

經營一間公司是要生存，而不是追求短期利潤，別被短期利潤迷惑了。